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Suchen im Nachhaltigkeitsbericht 2004_2005

Nachhaltige Entwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess und erreicht niemals einen Zielzustand. Wir wollen und können als Unternehmen mit unseren Entscheidungen und Handlungen jedoch Beiträge zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten, welche die gegenwärtigen Bedürfnisse zu erfüllen vermag und gleichzeitig späteren Generationen die Möglichkeit zur Deckung der eigenen ermöglicht. Wir verstehen Nachhaltigkeit also als ein options- und handlungsorientiertes Konzept zur Beurteilung eines Entwicklungsprozesses.

Was wir unter Nachhaltigkeit verstehen.

Durch die konsequente Einbeziehung nicht wirtschaftlicher Aspekte in die Managementprozesse wird unser Handlungsspielraum sicherer. Er kann dabei nach unserer Auffassung nur auf Basis wirtschaftlicher Erfolge größer werden. Aspekte der nachhaltigen Entwicklung müssen in jede Entscheidungssituation einfließen, auf durchaus unterschiedlichen Ebenen mit differenzierter, aber jeweils angemessener Gewichtung.

Die gängige Beschreibung einer nachhaltigen Entwicklung bedient sich des klassischen Dreiecks „Umwelt-Wirtschaft-Soziales“. Dieses an sich sehr anschauliche Bild bildet allerdings den Geschäftsalltag mit seinen vielfältigen Wechselwirkungen und Abhängigkeiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens nur sehr unzureichend ab. Auf Basis dieser Erkenntnis haben wir uns deshalb ein neues Verständnis von nachhaltiger Entwicklung erarbeitet, das die vielfältigen Interdependenzen klar anspricht, Prioritäten setzt und umfassend die zentralen Aspekte thematisiert und integriert. Die Praxis zeigt, dass ein ehrliches, umfassendes und integratives Nachhaltigkeitsverständnis als zentrale Grundlage eine Neuinterpretation und -orientierung unserer Erfolgsfaktoren erfordert.

Welche Erfolgsfaktoren beachten wir?

Um auf unserem strategischen Entwicklungspfad erfolgreich zu sein, müssen wir sechs Erfolgsfaktoren im Auge behalten: Effektivität, Effizienz, Ressourcen, Solidarität, Belastungen und Gerechtigkeit. Ihre Ausprägung gilt es, in einem von globalem Wettbewerb geprägten Umfeld täglich aufs Neue mit unseren Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern, Mitarbeitern und weiteren zentralen Anspruchsgruppen zu überprüfen. Gegenseitiger Respekt und Fairness, Diskussion und Verständnis, Abwägen und Ausbalancieren sind dafür wichtige Voraussetzungen. Die Maximierung eines einzelnen Erfolgsfaktors auf Kosten anderer würde, ebenso wie die Vernachlässigung eines anderen, langfristig unseren Erfolg gefährden.

EFFEKTIVITÄT: „Das Richtige tun.“

Effektivität beschreibt, wie gut ein Ziel erreicht wird, wie wirksam eine Handlung, eine Maßnahme ist. Das „Richtige tun“ bedeutet zunächst, dass wir die Bedürfnisse unserer Kunden bezüglich Leistung, Qualität, Service und Preis erfüllen. Das Richtige tun bedeutet, dass wir uns immer wieder fragen müssen, ob wir in den richtigen Märkten mit den richtigen Produkten und Dienstleistungen engagiert sind. Effektivität bedeutet aber auch, dass wir permanent Technologiepotenziale erschließen und ausschöpfen.

EFFIZIENZ: „Etwas richtig tun.“

Effizienz ist die klassische Kenngröße der Ökonomie. Sie beschreibt, mit welchem Input an Ressourcen ein Ziel erreicht wird. Aus Sicht der Kapitalgeber ist eine angemessene Verzinsung der Finanzmittel ein Maß für die Effizienz. Ihre Ansprüche können nur erfüllt werden, wenn grundsätzlich nach dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit entschieden wird. Wertorientiertes Denken und kontinuierliche Verbesserungsprozesse sind dazu unabdingbare Erfolgsgrößen. Wie effizient wir langfristig sind, wird aber auch maßgeblich von den Rahmenbedingungen und den damit zusammenhängenden Investitions- und Standortentscheidungen geprägt.

Ein hohes Maß an Effizienz und Effektivität ist in einer globalen, wettbewerbsorientierten Welt zwingende Voraussetzung für die Existenzsicherung des Unternehmens. Dabei geben Konkurrenten, Kunden und Kapitalgeber vor, welches Maß notwendig ist, um erfolgreich zu sein. Diesen Vorgaben können und wollen wir uns nicht entziehen, sie sind in diesem Sinne exogen geprägt. Daneben ist die Ausprägung der anderen vier Erfolgsfaktoren wesentliche Grundlage, um bezüglich Effizienz und Effektivität im Wettbewerb bestehen zu können.

RESSOURCEN: „Mit dem, was wir haben, richtig umgehen.“

Grundlage jedes Wirtschaftens ist die Verfügbarkeit von Ressourcen in ausreichender Menge und in der notwendigen Qualität. Wir unterscheiden folgende Kategorien: Finanzkapital, Personal, intellektuelles Kapital und natürliche Ressourcen.

Ressourcen müssen beschafft und gepflegt werden. Dies ist ein dynamischer Prozess, in dem wir in ständiger Konkurrenz zu anderen Unternehmen und im Substitutionswettbewerb mit anderen Werkstoffen stehen. Mit geschicktem Management der Ressourcen legen wir den Grundstein für unseren wirtschaftlichen Erfolg, und nur wenn wir wirtschaftlich erfolgreich sind, können wir diese in ausreichendem Maß und notwendiger Qualität sichern.

Finanzkapital

ThyssenKrupp Steel bekommt seine finanziellen Mittel von der ThyssenKrupp AG zugewiesen, tritt also nicht direkt am Kapitalmarkt auf. Die Aktionäre des Konzerns müssen für ihr Investment risikogerecht entschädigt werden (Dividende und Wertsteigerung), ebenso wie die Fremdkapitalgeber (Zinsen). Die Höhe einer angemessenen Verzinsung ist abhängig von der Solidität der Konzernbilanz (Bonität im engeren Sinne) und dem Risiko künftiger Erträge (Volatilität). Diese wiederum hängen stark mit unserer Unternehmensstrategie und hier insbesondere unserem Portfolio zusammen. Wichtig hierbei ist, dass unsere Kapitalkosten von den Kapitalmärkten/Investoren bestimmt werden, die das Risiko einschätzen und damit die Höhe der Verzinsung bestimmen.

Das wertorientierte Management von ThyssenKrupp Steel stellt die Interessen der Kapitalgeber in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns. Damit werden aber nicht die berechtigten Interessen der Arbeitnehmer, Zulieferer und Kunden vernachlässigt. Die operative Verankerung des Wertmanagements ist eine notwendige Voraussetzung zur Standortsicherung im globalen Wettbewerb, damit das Unternehmen zukunftsfähige Arbeitsplätze bieten kann.

Damit eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals erreicht wird, gilt es, generell wertorientiert zu planen und zu entscheiden, die Ergebnisse durch ein stringentes Controlling an Benchmarks zu messen und den Mitarbeitern im Vergütungssystem Anreize für wertorientiertes Handeln zu geben.

Systematik des Wertmanagements

Personal

Eine zentrale, wenn nicht die zentrale Ressource sind unsere Mitarbeiter. Sie stellen uns ihre Arbeitskraft, ihre Motivation, ihr Wissen und ihr Know-how zur Verfügung. Daran besitzen wir als Unternehmen jedoch nur ein temporäres Nutzungsrecht für die Dauer des Anstellungsverhältnisses. Damit uns diese wichtige Ressource erhalten bleibt, muss ein Gleichgewicht zwischen Leistung und Gegenleistung sichergestellt werden. Zu unserer Leistung gehört dabei nicht allein die monetäre Vergütung. Bedeutsam sind ebenso Aspekte der Arbeitssicherheit, des Gesundheitsschutzes, der Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung, der Personalentwicklung und Zukunftssicherheit des Arbeitsplatzes.

Zur Führungsphilosophie von ThyssenKrupp Steel gehört eine offene, durchgängige Kommunikation zwischen Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitern auf allen Ebenen. Der Informationsaustausch schafft die Basis für eine hohe Motivation der Belegschaft und gewährleistet eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im Hinblick auf die gemeinsamen Unternehmensziele. So wird wertorientiertes Handeln zur selbstverständlichen Leitlinie im Tagesgeschäft. Dies wird unterstützt durch Entwicklungsprogramme für Führungs- und Führungsnachwuchskräfte, die als Multiplikatoren die strategischen Grundsätze auch ihren Mitarbeitern vermitteln.

Intellektuelles Kapital

Das intellektuelle Kapital fließt durch die Leistung von Mitarbeitern (oder Zulieferern) in das Unternehmen. Es befindet sich nicht im Eigentum der Firma und nur ein sehr kleiner Teil erscheint auf der Aktivseite der Bilanz.

Zum intellektuellen Kapital zählen wir unsere Werte, Überzeugungen und Handlungsweisen, das Wissen und die Erfahrung heutiger und ehemaliger Mitarbeiter, soweit es in Datenbanken festgehalten ist, Systeme und Prozesse sowie immaterielle Rechte wie Patente, Lizenzen, Marken und Copyrights.

Um das intellektuelle Kapital zu sichern und zu mehren, ist es für uns von zentraler Bedeutung, sowohl die fachliche Qualifikation (Wissen und Fertigkeiten) unserer Mitarbeiter hochzuhalten als auch ihre soziale Kompetenz (Kommunikation, Vernetzung und Teamfähigkeit) zu fördern und zu unterstützen. Zudem bedingt die Sicherung unseres intellektuellen Kapitals auch Investitionen in Kooperationen mit Bildungsinstitutionen sowie die Vernetzung mit Innovationsträgern innerhalb und außerhalb unserer Branche.

Natürliche Rohstoffe

Als Unternehmen der Stahlbranche benötigen wir in beträchtlichem Ausmaß regenerative und nicht regenerative natürliche Rohstoffe. Diese setzen wir verantwortungsbewusst und sparsam ein, da ein großer Teil der Nutzung natürlicher Ressourcen – insbesondere der energetischen – aus einer wirtschaftlich-technischen Perspektive heraus irreversibel ist. Da wir auf den Zugang zu natürlichen Ressourcen angewiesen sind, beeinflussen das Ausmaß sowie die Art und Weise ihrer Nutzung langfristig unsere Handlungsfähigkeit. Soll uns diese erhalten bleiben, müssen wir die wirtschaftlich-technischen Herausforderungen, die das Ziel der Schonung natürlicher Ressourcen mit sich bringt, erfolgreich meistern.

BELASTUNGEN: „Mit dem, was wir tun, die Welt möglichst wenig belasten.“

Beim Schutz der Gesellschaft vor Belastungen durch wirtschaftliche Aktivitäten sind materielle und immaterielle Einflüsse zu beachten. Im Grundsatz ist jede Form von Output als Belastung anzusehen. Belastungen treten immer an der Schnittstelle von Anspruchsgruppen und von Systemen auf. Dabei können der Mensch selbst, Flora und Fauna, aber auch politische, soziale und kulturelle Systeme durch wirtschaftliche Aktivitäten einer Belastung ausgesetzt sein. Das Maß bestimmt im Wesentlichen deren Schädlichkeit und damit deren Vertretbarkeit. In dem Umfang, wie es uns gelingt, das Umfeld vor Belastungen zu bewahren, können wir umgekehrt auf steigende Akzeptanz für unsere Tätigkeit zählen. Auch dürften wir stärker darauf vertrauen, dass uns unser Umfeld in einer außerordentlichen Situation mit Toleranz und Verständnis begegnet und Unterstützung gewährt.

SOLIDARITÄT: „Bei dem, was wir tun, das Ganze im Auge behalten.“

Solidarität bedingt die Anerkennung der Würde des Menschen als das höchste Gut und umfasst die Verpflichtung und Verantwortung für das Ganze, für das unser Unternehmen umgebende gesellschaftliche System einerseits als auch für das uns umgebende Ökosystem andererseits. Solidarität bedingt, dass Einzelinteressen im Sinne des Gemeinwohls gebündelt werden. Dies erfordert gegenseitige Rücksichtnahme und die Suche nach einem Ausgleich, bedeutet aber auch, dass es die Verantwortlichen in den Unternehmen als Aufgabe sehen, die Position der eigenen Stärke nicht einseitig zu Lasten der Schwächeren auszunutzen.

GERECHTIGKEIT: „Bei allem, was wir tun, anständig und fair sein.“

Gerechtigkeit bedeutet für unser Unternehmen, dass wir uns in allen Entscheidungen an das Recht halten, jedem sein Recht gewähren und alle Beteiligten gleich behandeln. Wir müssen Gerechtigkeit fördern, aber auch aktiv durchsetzen. Gerechtigkeit bedingt Fairness und Redlichkeit, Gleiches soll gleich und Ungleiches ungleich behandelt werden. Gerechtigkeit bedeutet in diesem Sinne auch, Maß zu halten in der Durchsetzung der Interessen des Unternehmens und des Managements, im Bewusstsein, dass ein Zuviel und ein Zuwenig die Beziehungen zu den Anspruchsgruppen negativ beeinflussen können.

Handlungsfähigkeit als oberstes Ziel oder das Zusammenspiel der sechs Erfolgsfaktoren

Als oberstes Ziel unserer unternehmerischen Tätigkeit erachten wir die Wahrung unserer Handlungsfähigkeit. Nur wenn wir über ausreichende Handlungsspielräume verfügen, sind wir in der Lage, strategische Optionen zu prüfen und die für uns optimale Lösung zu wählen. Je größer die Spielräume sind, umso größer ist die Unabhängigkeit von Sachzwängen.

Effizienz und Effektivität bilden sowohl zwingende Voraussetzungen als auch einschränkende Bedingungen, um bei den anderen vier Erfolgsfaktoren erfolgreich zu sein. Unser Streben nach Handlungsfähigkeit führt unweigerlich zu Konflikten und Auseinandersetzungen. Langfristiger, nachhaltiger Erfolg stellt sich nur dann ein, wenn wir bei der Lösung dieser Konflikte das richtige Maß zwischen allen sechs Erfolgsfaktoren finden.

Unser Nachhaltigkeitsverständnis und das Zusammenspiel aller sechs Erfolgsfaktoren werden durch das folgende Denkmodell des Nachhaltigkeitszirkels veranschaulicht.

Der Nachhaltigkeitszirkel

In diesem Konzept stehen Effektivität und Effizienz im Zentrum aller Entscheidungen und Handlungen. Effektivität bedeutet, dass wir aus Sicht der Kunden die für ihre Bedürfnisse richtigen Produkte mit dem richtigen Service in der gewünschten Qualität zu einem konkurrenzfähigen Preis anbieten. Um langfristig im Markt bestehen zu können, müssen wir diese Leistung mit einer exzellenten Produktivität im optimalen Verhältnis von Aufwand und Ertrag erbringen. Die Effizienz wird symbolisch durch den Öffnungswinkel des gleichschenkligen Zirkels dargestellt. Öffnungswinkel und Schenkellänge bestimmen die Fläche, die vom Zirkel umrissen wird. Je größer diese Fläche ist, umso größer ist der Spielraum für eine nachhaltige Unternehmenspolitik. Der Grad von Effizienz und Effektivität ist die prägende Dominante.

Es wäre nun allerdings falsch, davon auszugehen, dass dieser Handlungsspielraum möglichst überall bis an seine Grenzen auszuweiten und auszunutzen ist. Innerhalb der vom Zirkel umrissenen Fläche wirken viele Kräfte auf die vier anderen Erfolgsfaktoren ein. Diese beeinflussen aber wiederum auf vielfältige Art und Weise durch Wechselwirkungen und Abhängigkeiten die Erreichung der wirtschaftlichen Ziele.

In der Umsetzung dieses Nachhaltigkeitskonzepts wird nicht die Maximierung eines Ziels angestrebt, sondern ein die Handlungsfähigkeit des Unternehmens optimal sichernder Ausgleich zwischen den Erfolgsfaktoren gesucht. Diesen müssen wir täglich mit Kunden, Mitarbeitern, Behörden und anderen Anspruchsgruppen im gesellschaftlichen Umfeld eruieren. Er ist dann optimal, wenn der Handlungsspielraum kurz-, mittel- und langfristig erhalten bleibt und ausgeweitet wird.

Um Handlungsspielraum zu sichern und zu gewinnen, müssen wir innovationsfähig sein. Nur so wird es uns gelingen, neue technologische Möglichkeiten zu erfassen, die sich wandelnden Bedürfnisse unserer bestehenden und potenziellen Kunden zu erkennen und schließlich marktfähige Produkte mit ausreichender Marge zu verkaufen. Im Bild des Nachhaltigkeitszirkels ausgedrückt: Wir müssen kontinuierlich prüfen, ob der Zirkel noch an der richtigen Stelle eingesteckt ist oder ob wir nicht unser Produktportfolio anpassen müssen und den Zirkel an anderer Stelle, wo wir mehr Handlungsspielraum erwarten, neu positionieren müssen. Diese Dynamik bedingt permanente Anpassung und Innovation. Nur durch Innovation können wir das Unternehmen nachhaltig und erfolgreich weiterentwickeln.