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Sudhakar Sivaji wird von compactsteel interviewt.

Wo kann und muss sich thyssenkrupp Steel verbessern? Und wie lässt sich das umsetzen?
Sudhakar Sivaji, der mit der Unternehmensplanung, der Entwicklung und der strategischen Ausrichtung betraut ist, soll darauf die richtigen Antworten finden.

Ein Interview von Judy Born

Wie erklären Sie anderen, was Sie tun?

Strategie und Supply-Chain-Management sind Aufgaben mit klar definierten Zielen. Wir streben an, unsere Unternehmensfähigkeiten optimal zu nutzen, mehr Wert für unsere Kunden zu generieren und damit auch unsere Unternehmensziele zu erreichen.

Besteht darin ein Konflikt?

Nun, der Markt verlangt nach immer mehr Flexibilität und Differenzierung. Die Produktion hat hingegen den Wunsch nach Stabilität und Standardisierung. Mein Team und ich haben die Aufgabe, eine Lösung zu finden, die die Kunden voranbringt und umsetzbar ist.

Welchen Ansatz verfolgen Sie dabei?

Sowohl auf der strategischen Ebene als auch an den Schnittstellen zwischen Vertrieb, Supply-Chain-Management und Produktion ist es zwingend notwendig, die Wertschöpfungskette des Kunden zu kennen: Wie wird unser Produkt verarbeitet, wofür wird es eingesetzt? Wie funktioniert seine Logistik? Warum hat er diese spezifischen Anforderungen an ein Produkt?

Sudhakar Sivaji ist seit 2008 bei thyssenkrupp Steel in Duisburg.
Sudhakar Sivaji ist seit 2008 bei thyssenkrupp Steel in Duisburg.

Sie haben Ingenieurwesen studiert. Hilft es, dass Sie aus der Praxis kommen?

Definitiv. Vor allem, weil ich diese Erfahrung in einer anderen Branche, der Flugzeugtechnik, gemacht habe – und in anderen Märkten, nämlich Indien und den USA. Das bringt eine zusätzliche Komponente und hilft, pragmatische Entscheidungen zu treffen. Die Dinge nicht entweder nur durch die Produktions- oder die Vertriebsbrille zu betrachten. Das versuche ich auch meinen Kollegen zu vermitteln.

Sie sind auch für die Lieferperformance verantwortlich. Wie wollen Sie die besser in den Griff kriegen?

Wir hatten bisher für ganz thyssenkrupp Steel nur eine Kennzahl, mit der wir unsere Lieferperformance bewertet haben. Die der Liefertermintreue, die lediglich besagte, wie viel der zugesagten Mengen zeitgerecht geliefert wurden. Unabhängig von spezifischen Kundenanforderungen und -bedürfnissen, von Projektgeschäften und Terminbestellungen. Das ändern wir gerade. Wir implementieren Steuerungsmodelle für verschiedene Lieferansprüche und bieten kundenabhängig unterschiedliche Lösungen an. Sofern, und hier spricht mein Controller-Herz, es wirtschaftlich sinnvoll ist. Mit den neuen Prozessen können wir die Ansprüche differenziert managen und unsere Anlagen besser steuern. Diese Umstellung wird uns auch noch die nächsten Jahre beschäftigen.

Wie wird sich thyssenkrupp Steel in den kommenden fünf Jahren entwickeln?

Wir befinden uns immer noch mitten in einem Erneuerungsprozess. Einiges ist schon geschafft, aber es gibt noch viel zu tun. Mit unserem Portfolio können wir bereits gut auf Veränderungen im Markt reagieren. In den kommenden Jahren werden wir das Angebot weiter differenzieren und noch viel kundenorientierter arbeiten.

Zuvor lebte und arbeitete er in Bangalore/Indien, Phoenix/Arizona und Berlin.
Zuvor lebte und arbeitete er in Bangalore/Indien, Phoenix/Arizona und Berlin.

Wie sieht es mit den Auslandsaktivitäten aus?

Hierauf fokussieren wir uns auch weiterhin. Momentan generieren wir zehn Prozent unseres Umsatzes außerhalb Europas. Das sind umgerechnet etwa eine Million Tonnen Stahl, der hier aus der Umgebung von Duisburg in die ganze Welt verschickt wird.

Kann man nur über Joint Ventures in einem fremden Markt richtig Fuß fassen? Und rechtfertigt das die Gefahr eines möglichen Know-how-Verlusts?

Das muss man abwägen. Joint Ventures sind nicht der einzige Weg, aber sie erleichtern den Einstieg. Vor allem im Hinblick auf das Verständnis des Marktes, der Kundenerwartungen und kulturellen Besonderheiten eines Landes. Nicht zuletzt teilt man sich das finanzielle Risiko. Was den Know-how-Verlust betrifft: Der lässt sich nicht vermeiden. Davon abgesehen, in China oder Indien gibt es genug schlaue Leute, die über kurz oder lang auch selbst auf diese Technologien kommen. Und sie möglicherweise sogar besser machen. Wir sollten als thyssenkrupp diese Chancen nicht verpassen.

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